Les grandes approches classiques du management

I/ L’école classique: le « scientific management » ou « l’école du management dit scientifique ».

Le porte-parole de cette école, sont Frederick Taylor et Henri Fayol. C’est avec eux que les grands principes de gestion des organisations ont été posés: l’autorité s’exerce de haut en bas, l’entreprise est un tout, mais plusieurs fonctions doivent être distinguées; chacun est spécialisé dans une tâche précise; il n’est pas efficace de commander un trop grand nombre de subordonnés.

1. Frederick Taylor: l’organisation « scientifique » du travail.

Nord-Américain, Frederick Taylor (1856-1915) est d’abord connu comme le fondateur de l’organisation scientifique du travail (OST), caricaturée par le travail à la chaîne et les salaires au rendement. Taylor a ainsi donné son nom au principe d’organisation bien connu et tant décrié depuis, à savoir le  « taylorisme ». Ingénieur autodidacte il est intervenu comme conseiller d’entreprise pendant 20 ans. Taylor n’a jamais eu à administrer lui-même une entreprise. Son ouvrage  Principes d’OST, paraît en 1906.

1.1. L’accent mis sur les tâches

• Taylor est qualifié de fondateur de la gestion scientifique. Il pensait que la gestion, était à l’origine des problèmes de l’industrie. Il avait débuté sa carrière comme ouvrier, aboutissait à la conclusion que les travailleurs « sont paresseux », parce qu’ils croyaient  qu’un travail plus rapide supprimerait leur emploi et parce que les salaires horaires ou journaliers tuaient toute incitation individuelle.
• Cette constatation l’a poussé à appeler à une « révolution mentale » qui fusionne les intérêts des dirigeants et des travailleurs en un tout gratifiant pour les deux parties.
• L’analyse de Taylor porte avant tout sur l’organisation de l’atelier du travail.
• Son idée de départ consiste à établir une relation entre la productivité des employés et la prospérité de l’entreprise: la réussite de la firme, sa prospérité passent par une bonne organisation qui améliore la productivité. A ceci s’ajoute une morale. Pour Taylor, la prospérité des employeurs et celle des employés vont de pair : le profit pour l’entreprise, la hausse des salaires pour les employés grâce à l’augmentation de la productivité.
• l’élévation de la productivité s’obtient en mettant en œuvre les principes suivants:
• Chaque tâche est composée en opérations élémentaires qui sont elles-mêmes minutés, puis réarrangées, voir modifiées ou supprimées pour que l’ouvrier accomplisse le travail dans un minimum de temps: telle est l’OST;
• Les ouvriers sont sélectionnés, puis entraînés, de telle sorte qu’ils soient capables de reproduire la « meilleure cadence possible »,
• Le salaire est calculé au rendement, en fonction de la solution retenue. Il croît jusqu’à la cadence optimale, puis décroît ensuite pour éviter les baisses de qualité qui pourraient survenir;
• L’efficacité passe par la spécialisation: chacun se perfectionne dans la tâche pour laquelle il obtient les meilleurs résultats, qu’ils soit ouvrier ou cadre,
• Il n’y a pas unité de commandement, un subordonné dépend de plusieurs chefs en fonction du problème qui se pose.
• C’est donc « one best way », que propose Taylor: il n’existe qu’une manière possible d’augmenter la productivité. Il faut une organisation rationnelle du travail, dont le stimulant essentiel sera de nature financière 

1.2. Les limites du Taylorisme

• Dès les années 20, la pensée de Taylor a rayonné dans le monde industriel, tant aux Etats-Unis qu’en Europe occidentale. Mais beaucoup de reproches ont été adressées, parmi ces reproches, on lui attribue les conséquences négatives du type d’organisation qu’il a prôné :
• Une usure prématurée du travailleur à la tâche;
• On reproche aussi à Taylor d’avoir mis en place le moyen de déposséder le travailleur des rares petites choses dont il était encore plus ou moins le maître: l’organisation par équipe, le contrôle du processus de détail du travail et, parfois, du rythme ou du choix de l’outil

2. 2. Henri Fayol: l’organisation administrative et la systématisation du travail du dirigeant

• Ingénieur également, Henri Fayol ( 1841-1925) a connu une carrière fort différente puisqu’il fut directeur général d’une entreprise minière en France. Son
• ouvrage « Administration industrielle et générale » paraît en 1916 et sera rééditée. Il n’est plus question d’organisation d’atelier mais d’administration, dans un sens plus général.
• Si un auteur doit se voir décerner le titre de « père du management », ce sera Tayol sans doute, qui suggérait que la fonction de direction générale se résume en cinq «  infinitifs »: prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler ( POCCC).

2.1. L’accent mis sur l’administration

Pour Fayol, toute organisation vise à remplir les six fonctions (groupes d’opérations) suivantes :

• La fonctions techniques ( production, fabrication, transformations),
• La fonction commerciale ( achats, ventes, échanges),
• La fonction financière ( recherche et gérance des capitaux)
• La fonction de sécurité ( protection des biens et personnes);
• La fonction de comptabilité ( inventaire, bilan, prix de revient, statistique);
• Enfin, ce qui est nouveau : la fonction administrative ( prévoyabe, organisation, commandement, coordination et contrôle)
• Pour Fayol, la fonction administrative est chargée de dresser le programme général d’action de l’entreprise, de constituer le corps social, de coordonner les efforts, d’harmoniser les actes.
• En effet, administrer, précise Fayol, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. C’est cet apport qui marquera le management jusqu’à aujourd’hui
• On peut résumer les principes, dits universels, de Fayol et qui constituent le contenu de la fonction administrative dans quatorze points suivants:

Les quatorze principes de Fayol:

1.Division du travail,                                     8. centralisation

2. autorité-résponsabilité               9. hiérarchie
3. unité de commandement 10. Ordre ( matériel et social)
4. Unité de direction 11. Équité
5. Subordination à l’intérêt général 12. Stabilité du personnel
6. Rémunération (équitable du personnel Initiative.
7. Discipline 14. Union du personnel

Les limites de Fayol

Fayol a fait preuve d’un remarquable modernisme surtout par ses mises en garde contre l’excès de spécialisation et d’organisation du travail dans le détail, ses exhortations à motiver par l’initiative, à communiquer de façon directe, etc. Mais il a aussi fait preuve de plusieurs critiques:

• C’est en effet, à partir de l’industrie du charbon que Fayol a développé l’ensemble de sa vision planificatrice, ossature de toute se doctrine administrative. Car l’expérience de Fayol portait sur une activité dont l’élément clé était la production et dont la planification était relativement peu influencée par le marché

Conclusion

• l’école du management dit scientifique nous a laissé des connaissances immenses sur la gestion. Elle repose, par essence, sur un esprit investigateur, qui recherche intelligemment toujours plus de connaissances, de faits de relations. Mais, il reste que les approches classiques du management possèdent de nombreuses limites. Qu’on peut résumer comme suit:
• La seule mesure prise en considération est l’efficacité, ou la productivité, sans prise en considération des facteurs humains.
• La recherche de l’efficacité a poussé le management dit scientifique à traiter l’employé comme une sorte d’instrument passif, dont on ne sollicite rien d’autre que l’exécution stricte et diligente de ce qu’on lui demande
• Avec ces approches du management, on a assisté à une séparation radicale entre ceux qui pensent et ceux qui ne doivent qu’obéir. Le chef conçoit, pense, prévoit et ordonne, les chaînons successifs de la hiérarchie sont là pour transmettre, obéir et faire obéir. C’était, durant des siècles, une excellente façon d’être efficace.
• L’approche classique possède ainsi une vue très mécaniste de la réalité et a une conception particulière de l’homme dans son cadre de travail.
• A partir des années 20, se sont répandus dans les entreprises européennes et américaines des phénomènes d’absences et de grèves des ouvriers, qui ressentaient une sorte d’abattement moral et de perte d’intérêt pour le travail.
• Pour conter les troubles psychologiques de l’entreprise, un nouveau mouvement de management va voir le jour et concentrer ses efforts autour des relations humaines.

II/ L’école des relations humaines

• Ni le Taylorisme, ni le Fayolisme n’ont apporté des réponses à des questions telles que: comment amener les employés à êtres plus productifs, autrement que par des salaires.
• L’école des relations humaines est née d’une réaction au mouvement du management scientifique.
• Selon les auteurs de l’école des relations humaines, le gestionnaire doit se préoccuper des besoins des employés et intégrer l’élément humain ( besoin psychologique et sociologique) dans la répartition des tâches, l’établissement des méthodes de travail, etc.

1. Elton Mayo et la naissance du mouvement des relations humaines

1.1. L’expérience de l’usine Hawtorne

Le mouvement des relations humaines a pris un essor considérable vers la fin des années 40.Elton Mayo (1880-1949) professeur de psychologie industrielle, et ses collègues avaient été conviés à entreprendre une recherche sur les effets de différents facteurs physiques : éclairage, chaleur, disposition des locaux, etc., sur la productivité des travailleurs de l’usine Hawtorne de la société Western Electric.

• Mayo, au début de son expérience, souhaitaient simplement vérifier l’hypothèse classique selon laquelle les conditions de travail et de rémunération influencent la productivité. Pour ce faire, il subdivise un atelier en deux parties; dans l’une, il demande,  que la direction fasse évoluer divers paramètres, tels que les horaires, la luminosité, les primes, le temps de repos, etc., tandis que l’autre était conservée comme témoin.
• Tout d’abord, les idées de l’époque furent  confirmées :la productivité augmentait avec l’amélioration des conditions de travail. On venait tout simplement de se rendre compte que les relations humaines, l’ambiance de travail, les liens noués entre les ouvriers qui se savaient observées, étaient incomparablement plus importants dans leur effet sur la productivité que les simples conditions physiques et matérielles.

• Ainsi, la productivité ne se décrète pas, elle doit se construire grâce à des rapports de confiance et non d’autorité: la sanction mécanique et brutale laisse la place à un développement du sens des responsabilités. Plus l’homme est heureux dans son travail ( considérations, ambiance, relations, etc.,), plus il est productif.

2. Les concepts de base du mouvement des relations humaines

• Parmi les concepts qui ont été développés lors et après l’expérience de Hawthorne et celle du « test room », on peut présenter brièvement: le groupe, la communication, le leadership, l’identification et la participation.
• Le groupe : c’est une entité sociologique fonctionnant selon une dynamique socio affective et des objectifs propres, parallèles à ceux de l’organisation.
• La communication: elle est de haut en bas, c’est-à-dire dans le sens dirigeants ouvriers était censée satisfaire les besoins d’information et amener ceux-ci à une connaissance optimale des activités de l’entreprise dans une optique de transparence.
• Le leadership : c’est la personne centrale des groupes. « il est plus aisé de modifier le comportement des membres d’un groupe que celui des individus isolés et qui, pour ce faire, un bon raccourci consiste à changer le comportement des  «  chefs » ou «meneurs », donc à leur « suggérer » habilement pour qu’ils le suggèrent à leur tour aux membres de leurs groupes ».
• L’identification à l’entreprise: l’un des objectifs apparents du mouvement des relations humaines, était d’opérer un rapprochement entre dirigeants et dirigés, en faisant en sorte que le lieu de travail soit un lieu agréable où l’employé puisse satisfaire d’autres attentes en plus des attentes salariales. Cela est devenu possible grâce aux réunions familiales, aux cérémonies de récompenses des meilleurs, aux clubs d’employés. Le but étant de créer une dépendance affective vis-à-vis de l’entreprise.
• La participation: l’appel à la participation et à la consultation est vite devenu une pratique destinée à faire mieux accepter des changements, des restrictions ou des mesures qui auraient été impopulaires sans « participation ».

3. Les limites de l’école des ressources humaines

• Elton Mayo a certes apporté une voie de sortie à l’industrie américaine qui voyait le marasme gagner le travail, mais elle a aussi suscité une réelle méfiance.
• Les défenseurs de l’OST, trouvent chez le mouvement des relations humaines une certaine occultations des contraintes de l’entreprise quant à la satisfaction des besoins des gens
• Parmi les raisons de l’impasse de l’école des relations humaines ou ( école de comportement) on peut citer le fait qu’elle tenait à étudier l’entreprise comme s’il s’agissait d’un univers isolé du reste de la société. L’environnement est délibérément ignoré.
• Conclusion
• Les adeptes de l’école des comportements considèrent que le point fondamental, au centre des actions des dirigeants, est le comportement des êtres humains.
• Les adeptes de cette école disent : « les dirigeants ne doivent pas faire; ils font faire ». Les très nombreux écrits de cette école insistent sur la nécessité de voir le dirigeant recourir aux pratiques les meilleures en matière de relations humaines. Les thèmes sur lesquels on met le plus l’accent sont les relations humaines, le commandement, la formation professionnelle et la communication